1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。

海爾集團認為盤活資產的關鍵在于盤活人，要“以無形資產盤活有形資產”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規(guī)范，當然，最大的困難是讓他們認識并統一到海爾企業(yè)文化的目標上來。在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的講話之后，企業(yè)文化中心主任認為，對兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對的，什么是錯的”，下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉化為《海爾人》報紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。

雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按其中一人的說法，一到“淡季”(即6月到9月這段時間)，幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點去。海爾領導認為“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”。

紅星的105位中層干部形成了另一個挑戰(zhàn)。由于沒有明確的職責，他們行事既不準確，也缺乏責任心。其結果是公司內部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對企業(yè)負責，不對市場負責，而是拉關系、謀私利。

更糟的是，紅星洗衣機質量如此之差，以至于堆積下大量存貨，當時有約11萬臺沒法銷出去，許多是被退回來需要修理的，當然這同海爾的一般標準都差得很遠。實際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴重影響。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認為退回低質量產品已傷害了他們的利益并賠了錢。商家們永遠不想再進紅星洗衣機了。

在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿帶領海爾的原咨詢認證中心、資產管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財務中心以及企業(yè)文化中心五個部門的負責人到達了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質量的海爾高層領導講述了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應該由于紅星衰落而受到指責，管理人員要負至少80％的責任。

8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生產力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領導著其他80％人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環(huán)節(jié)(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰(zhàn)略的幾個要點：

——以市場為導隊海爾洗衣機應銷售信譽，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶需求為導向。

——降低成本，提高收入，產出最大化，投入最小化?！總€人必須制定切實的計劃和明確的目標，在2—3年中朝著將海爾洗衣機廠建成中國洗衣機第一制造商的總目標奮斗。

派到紅星任總經理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機械學院。1995年他只有32歲，這位年輕干部思路敏捷，行動迅速，能夠準確地理解、執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。

為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機員工們投入到新產品的開發(fā)項目中，在第一個月就搞了36種新產品樣品，很快有兩種新產品受到市場歡迎：

“小神童”：一種面向國內市場的全自動洗衣機(傳統上全自動洗衣機只向國際市場出售)。

“小神泡”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機。

在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到推動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季的想法。雖然重建同經銷商的關系在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機一次機會，作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就表揚、重獎了海爾洗衣機的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動延長工作時間，柴永森號召全體銷售人員向他們學習。

1995年底，海爾洗衣機廢除了幾種老式產品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產已受歡迎的型號。他們的目標是每個月開發(fā)出一種新產品。以后的事實證明，他們每年開發(fā)的新產品遠遠超出了這個目標。